2020年是國企十三五規劃的收尾之年，同時也是國企十四五規劃的開局之年。2019年11月25日李克強總理就召開了十四五規劃專門會議，組織相關機構編制國家十四五規劃，當下，從中央到地方，從央企到地方國企，從國企到民企都在緊鑼密鼓的編制五年發展規劃。

 

 

十四五背景

 

我們都知道，戰略規劃受內外環境變化影響巨大。李克強總理在十四五戰略專題會議上談到，要考慮這次規劃的大背景與以前很大的變化。那么，十四五規劃與十三五規劃背景到底有什么不一樣呢？我認為主要體現在國際環境和國內環境兩個方面。

 

從國際環境看，主要體現黑天鵝事件頻發和全球產業鏈重構帶來的巨大變化。

 

黑天鵝事件頻發，環境日漸加劇的不可預測性成為“十四五”區別于“十三五”規劃的關鍵差異點。比方說，2018年6月19日川普發動中美貿易戰，上證指數和創業板塊指數出現暴跌，千股跌停。那天我在江蘇揚州出差，剛在前一天全倉股票，全砸在手里了。比方說，這次疫情大家都是始料未及的，年初各公司都制定了年度經營計劃，分解了經營目標，但是這次疫情把所有的計劃都打亂了。有些企業年前囤積的貨物，準備在春節大賺一筆的，卻沒有預料到這次疫情會變成這樣，不得不甩賣啊。

 

全球產業鏈重構，深刻影響我國企業的發展。一方面，中國勞動力成本等各種成本上升，導致富士康等勞動密集型企業向東南亞等低成本區域轉移。另一方面，美國制造業占GDP的比例始終沒有增長，一直在12%左右，相對于美國的服務業，尤其是金融和房地產，差距很大。特朗普上臺之后，提出振興美國的制造業，讓絕大多數美國制造業回流美國，改變“產業空心化”的嚴重態勢。美國想改變這種貿易逆差的情況，讓制造業回流是一種方法。“中高端產業或產業鏈高端環節流出”逐步加劇。

 

從國內環境看，我國經濟增速放緩，經濟下行壓力加大，這將是經濟的“新常態”。

 

李克強總理在十四五規劃專題會議上指出，我國正處在轉變發展方式、優化經濟結構、轉換增長動力的關鍵時期。我國經濟從高速增長階段轉向高質量發展階段。一是社會主要矛盾轉變為人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分之間的矛盾。二是資源配置模式轉變：從單個區域發展到多區域協調發展，長江三角洲區域一體化、京津冀協同發展、長江經濟帶發展、粵港澳大灣區建設。三是轉換增長動力：十四五推進增量崛起和存量變革，加快傳統產業的改造和戰略新興產業的培育。四是轉變思想認識：最根本的就是正確理解把握共抓大保護、不搞大開發和生態優先、綠色發展的豐富內涵。淘汰落后產能和化解化工過剩產能，利用舊動能騰退出的新空間培育新興產業產能，引導產業向高端發展。

 

現在市場競爭環境也愈發激烈，競爭邊界愈發模糊，您現在搞不清對手是誰，比方說，您認為工商銀行最大的對手是建設銀行，不是，是支付寶；您認為中國移動最大的對手是聯通，是電信嗎？不是，是微信。同時，市場及消費者訴求迭代加快，技術持續突破、快速變化。這些都對國企制定十四五規劃產生重大影響。

 

在內憂外患的背景，國有企業該如何制定科學的十四五發展規劃呢？我們不得不思考，在過去高增長環境下成長起來的國有企業，如何在十四五低增速市場中保持動能，實現高質量發展？ 為了科學制定十四五規劃，我們可以利用“三位模型”形成全方位的視角來制定規劃。“三位模型”是圍繞站位、定位和卡位三個維度構建十四五規劃。

 

 

 

“三位模型”——提高“站位”

 

國企的十四五規劃必須要有高度，那么企業未來的發展才能有縱深。因此，國企必須要提高站位，站在國家戰略和區域發展的高度、站在全球資源配置高度、站在產業生態的高度，構建國有企業的發展藍圖。

提高站位之一：

 

 

擁有政治思維，融入國家戰略和地區發展，將國家發展戰略規劃融入企業轉型實踐中

國有企業與民營企業最主要的區別是什么？服務國家戰略和區域經濟社會發展大局，是國企的重要使命。國企不能像民企那樣只是以經濟效益為導向。國企應當體現新企業、新擔當、新作為，在實現中國夢的生動實踐中放飛夢想，將國家發展戰略規劃融入到企業轉型實踐中。在制定十四五規劃時，各地方國企該融入哪些國家戰略？

上海國企應融入長三角一體化建設戰略，主動融入國家“一帶一路”建設戰略，培育國際合作競爭新優勢。

廣東國有企業應融入粵港澳大灣區發展規劃，在大灣區建設中勇于擔當，例如參與港珠澳大橋、廣深港高鐵、粵澳新通道等重大基礎設施項目建設任務等。深圳市國企融入粵港澳發展規劃和社會主義先行示范區的國家戰略。

天津國企積極融入京津冀協同發展、“一帶一路”建設和濱海新區開發開放等重大國家發展戰略。

湖南國企融入中部崛起國家戰略，積極擔當承接產業轉移的領頭雁使命。長沙國企應該融入長沙市打造國家中心城市的戰略里面。

大量的企業已經在踐行這一發展理念，比方說華潤集團2018年發布《華潤參與粵港澳大灣區建設白皮書》，首次提出華潤參與大灣區建設的總體思路和規劃。華潤將全面提升集團在大灣區內的發展質量和市場地位，引領行業發展，在轉型創新上實現新突破。計劃到2025年，華潤集團來自大灣區的營業額年均增幅高于平均水平，利潤總額年均增幅高于大灣區營業額年均增長水平；使大灣區成為帶動華潤集團質量發展的增長極，利潤貢獻的動力區。

提高站位之二：

 

 

擁有全球思維，構建國際化戰略

長期以來，國有企業經營以滿足國內市場需求為主，有較強的“內向性”特點，相對外企和民營企業，參與國際化經營較少。其實，企業的競爭其實產業鏈的競爭，因此，企業的人才、技術、資金、市場、資源不僅與國內市場聯動，更是與國際市場聯動。目前國有企業在中國的對外投資中占有主導地位，國企的海外投資高度集中于能源和資源開采業，國企的國際化經營能力總體上比較弱。

 

中央關于深化國有企業改革的重要指導意見明確提出，“做強做優做大國有企業”，“培育具有創新能力和國際競爭力的國有骨干企業”。黨的十九大報告首次提出，“做強做優做大國有資本”，“培育具有全球競爭力的世界一流企業”。中國特色社會主義新時代“做強做優做大國有企業”的主要內涵，即，其本質和根本途徑是“做強做優做大國有資本”，其最終標準和目標是“培育具有全球競爭力的世界一流企業”。我國國有企業特別是中央企業，通過樹立全球思維，從國內企業上升到全球公司；服務“一帶一路”，共建共享“走出去”；利用國際金融市場，生產資本經營“雙輪驅動”；培養國際化人才，提高國際化經營能力，加快“培育具有全球競爭力的世界一流企業”。

 

各地政府出臺了相關政策支持國企的國際化。例如《成都市融入“一帶一路”國家戰略推動企業“走出去”五年（2016-2020年）行動計劃》提出成都國企抓住“一帶一路”戰略重大機遇，堅持“引進來”與“走出去”雙向互動，用好“兩種資源”“兩個市場”。深入實施全球布局、產能合作、跨國成長、絲路開拓、平臺構筑、保駕護航六大行動，聚焦“一帶一路”重點地區和重點國家，對接重點行業和重點領域，推動成都優勢產業、優秀企業全方位、多領域、高水平“走出去”，拓展“成都制造”“成都服務”“成都品牌”國際市場空間。

提高站位之三：

 

 

擁有產業鏈思維，打造生態共生戰略

隨著5G技術的普及，互聯網將進入產業互聯網時代。未來的社會是一個深度關聯、跨界融合、開發協同、利他共生，看起來感覺很亂但內在非常有序的一個生態系統。未來企業之間的競爭，已經上升到產業鏈之間的競爭和生態圈之間的競爭。小米成為進入世界500強時間最短的公司，僅僅用了8年時間。因為小米用互聯網思維去做傳統企業，使傳統企業不傳統，通過構建產業生態系統，為消費者提供高性價比的產品和服務。小米為數百家生態企業提供從產品設計到用戶研究、到產品研發、供應鏈管理、品牌營銷、渠道、資本的全方位賦能體系。

又比方說，波音787飛機從產品研發，測試，再到生產組裝，是一項極其復雜的系統工程。作為飛機制造產業里的老大哥，波音在整合利用全球資源方面一直是企業的典范，以波音787為例，其零件超過230萬個，供應商則遍布全球五大洲。波音787項目采用“全球供應鏈”模式，飛機90%的零部件由供應商制造，其高達70%的比例由國外供應商制造。波音只負責少數零部件生產任務和總裝任務，是有史以來波音承擔研制生產任務最少的一次。波音787的主要供應商位于美國、日本、英國、意大利等國，他們在設計、研發和制造方面比以往承擔了更多的責任。

因此，在十四五規劃中，國企擁有產業鏈思維，重點思考如何圍繞自身核心資源構建生態圈，依托生態企業之間資源共享實現非線性的增值裂變，改變原來單一企業的發展模式。

 

 

“三位模型”——精準“定位”

在制定十四五規劃時，除了要提高“站位”，還需要有精準的“定位”。在發展理念、規劃構建方法論、產業選擇以發展模式等方面，企業高層是如何思考和權衡的。

精準定位之一：

 

 

 

理念的選擇

不同的發展理念決定了企業發展的方向。因此，在規劃制定過程中，需要思考這些理念的選擇。企業是想做大而全，還是小而美？基于自身的資源，有些企業想走多元化擴展的道路，有些企業希望聚焦一個領域或者一個區域深耕。在高質量發展的指引下，大而全的做法難以實現國企做強和做優。

其次，在發展速度方面，想追求快，還是追求穩？有的國企領導有魄力，希望大刀闊斧的改革，希望在任期內能做出成績；但是有的國企領導求穩，或者快退休了，不愿意再惹麻煩事。因此領導的心態和意愿非常重要，直接決定企業在十四五期間發展的節奏。

另外，在對外擴張方面，十四五期間希望在區域內發展，還是拓展到國外？是做國內市場，還是走向國際化？這種發展的理念決定企業未來幾年的走勢。例如前些年不少的深圳國企定位聚焦深圳本地發展，把在外面的地塊賣掉，回收資金用于深圳業務發展。這一策略導致后來這些國企的發展速度明顯落后于全國擴張型國企。

還有，國企改革的精神是要求國企向市場化轉型。但是不少的國企仍然希望未來發展依靠集團、政府給業務。不少的國企都是依托政府資源活著，缺乏市場化競爭能力。有一個地方國資委旗下八個投融資平臺，只有水務集團盈利，其他都不賺錢。為什么？這些國企缺乏強有力的市場化能力，水務集團盈利是因為它有壟斷性業務。

 

精準定位之二：

 

方法論的選擇

通常企業有兩種戰略構建的方法論，一種是線性增長模式，另一種是非線性增長模式，到底選用怎樣的戰略構建方法論？在戰略制定的過程中，有兩種思維，一種是邏輯思維，一種是創造性思維。通常這兩種思維是對立的，在戰略制定過程中包容這兩種思維是非常難的。在十四五規劃制定過程中，不同思維對公司和團隊提出了不同的要求。哪種思維更好？其實沒有哪種思維絕對的好，關鍵取決于團隊的認知地圖是否過時了，我們常常說過往的成功經驗是您今天失敗最大的阻力。

但是，數字化時代所有時間周期都變短了，企業的壽命，產品的生命周期，爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。這種情況下企業不得不進行一種調整，必須要有不一樣的戰略思維。既在數字化時代，現在和未來之間可能存在巨大的鴻溝，不同的商業范式之間存在斷點、突變和不連續性。這意味著一切都被重新定義，整個商業邏輯開始發生改變，價值創造與獲取的方式都發生了本質的變化，不能再用原有的價值體系評判今天的行為，而應該“以未來決定現在”。著名管理學家陳春花認為，創造未來比預測未來重要，企業家不能再停留在預測連續性、線性思維，而要轉變為不可預測、和非線性思維。一直說，企業管理要創新、技術要創新、產品要創新、商業模式要創新，而創新就是首先需要建立在“非線性”思維之上。

有些企業選擇了創新性思維構建自身戰略，實現跨越式發展。碧桂園從2015年合同銷售1402億，一年內翻番并跨過兩個千億臺階，2016年突破3000億。2019年達到5522億元。另外，云南能投集團2012年組建，截至2019年末，集團資產總額1872億元（較組建時的186億元增長10倍），凈資產706億元（較組建時的96億元增長7倍多），實現營業收入1125億元。這些企業實現非線性增長，主要利用整合和并購兩種手段。

 

精準定位之三：

 

產業的選擇

 

• 聚焦主業

 

十四五期間，走多元化道路，還是專業化道路？在跑馬圈地的時代，多元化好，搶占資源；在市場充分競爭，分工越來細的時候，應該回歸到專業化。過去國企可以通過副業來粉飾成績，如今聚焦主業后，相當于被打回了原型，競爭力強不強一下子就出來了。對于國企掌門人而言，既要有破釜沉舟的決心，也要承擔業績可能下滑的風險。畢竟國企經營活力不足、效益不高已經飽受社會詬病，如果業績大幅跳水，必須要有頂得住非議的定力。

 

例如2018年山東省屬企業主要經營指標創歷史新高，其中資產總額達到29303億元，同比增長18%。這不到3萬億元的資產分布于78個行業大類，省屬企業“貪大求全”現象普遍。除了搞房地產，鋼鐵廠養豬，交通企業主攻金融，山東國有企業“跨界”發展。地產板塊曾經是山東中國重汽集團的重點發展對象，地產現在被剝離，現在聚焦做強全系列商用車品牌。

 

• 大力發展戰略性新興產業

 

作為國有企業，應當引領產業結構調整，要和國家科技戰略相結合。國企科技創新要緊跟國家目標和緊迫戰略需求的重大領域，要依據企業自身戰略方向，著眼集成電路、網絡通信、高端裝備制造、綠色低碳、生物醫藥、數字經濟、新材料、海洋經濟等戰略性新興產業，加強核心關鍵技術攻關，為國家實現經濟新舊動能轉換發揮引領性作用。

最近國家推出“百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動”，是繼國企改革“雙百行動”“區域性綜改試驗”后的又一國企改革專項工程。《專項行動方案》明確提出完善公司治理、市場化選人用人、強化激勵約束、激發科技創新和堅持黨的領導五個方面的要求。提出科技型企業工資總額可以實行單列管理，且不列入集團公司工資總額預算基數、不與集團公司經濟效益指標掛鉤；大力推行股權激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、虛擬股權、骨干員工跟投等中長期激勵方式。提出科技型企業全面推行經理層成員任期制和契約化管理，加快建立職業經理人制度。

 

深圳市以高新技術產業、金融業、現代物流業、文化創意產業四大支柱產業，當下深圳產業發展進入到優化產業結構、參與全球競爭的新的發展階段。出臺的《關鍵領域重點任務（2018—2022年）》提出，圍繞七大戰略性新興產業，重點發展集成電路、人工智能、物聯網、精準醫療、節能環保等十大重點領域。深圳國有企業紛紛圍繞這些新興領域布局自身業務。

 

• 國計民生政策性業務

 

政策性業務體現了政府的意愿，承載了政策性使命和政府職能，如水務、環保等，與民營資本形成互補性；同時，發展國企融資能力、基礎設施建設能力強的一些業務，幫助政府服務民生，提升人民生活質量。

 

精準定位之四：

 

發展模式的選擇

 

• 從管資產向管資本轉變

 

從管資產向管資本轉變，意味著企業未來發展模式不能依靠單一的資產性經營獲取收益，而要和金融結合起來，做產融結合，把固定資產證券化，這樣企業才能裂變性增長。例如交通企業發展物流園區業務，物流園區投入建設是重資產模式，會出現企業擴張速度很慢的問題。物流地產巨頭普洛斯公司在發展過程中充分利用了資產和金融的結合，發展基金業務。在建設階段，把社會資本引入進來，化解了資金緊張問題；建成后做資產證券化，把證券進行出售，通過發行基金從重大投資中退出，同時獲得資產收益。普洛斯依靠這種方式在國內快速擴張，占領了國內物流園區33%的市場份額。

• 從追求規模向高質量發展轉變

國企改革的整體思路是高質量發展，作為國有地方企業不能一味地追求規模，更要注重發展的質量，要考慮未來業務是否有良好的前景，是否能引領行業發展，是否帶動產業的轉型升級。例如傳統汽車4S店占用土地較多，業務模式不集約，而現在城市土地資源越來越稀缺。我們輔導過的一家國企，推出了新型汽車城模式，并與智慧出行結合，和高科技結合，從而引領傳統4S店轉型升級。該企業的發展模式獲得外地多個政府的青睞，希望他們過去投資。這就是以高質量發展實現企業的轉型升級。

• 從政府指令型業務向市場化業務轉變

在十四五期間，傳統的國有投融資平臺紛紛需要轉型升級，未來轉型的方向就是從政府指令型轉變為市場化企業。央企在這方面做到了前列，地方國企的能力比較欠缺。未來怎么發展市場化業務？市場化業務和政府性業務要做協同發展，一方面通過政府指令性業務儲備資源，為市場化業務發展和轉型奠定基礎，同時市場化業務反哺政府指令性業務中。

 

 

 

“三位模型”——有效“卡位”

有效卡位之一：

 

在國資系統如何卡位

• 國資委或上級集團層面卡位

通常小生態對企業影響比大環境影響會更直接，例如當地國資委的政策或者上級集團公司的政策對國企的發展規劃影響非常大。國有企業面臨國資委旗下眾多企業的競爭，或者面臨在集團公司旗下眾多企業的競爭。資源都是有限的，如何在國資系統這個小生態中占領最佳的位置？要考慮在地方政府規劃方面，哪些業務已經是其他國企在做了，有哪些業務是沒有做的，做哪一塊業務對自己未來長遠發展是有力的，在國資系統中面臨的競爭和資源分配的問題。因此，作為下屬國有企業應該積極向上爭取資源，通過自身努力去影響到上級的整體布局，把自己的規劃提前納入到集團的規劃之中，而不是被動的等靠要。基于自身產業發展需要，需要明確上級單位哪些支持，積極主動的向上級單位要資源。

 

• 母子公司集團化布局卡位

 

作為集團總部，積極思考如何把控子公司發展的核心關鍵點，如何使得子公司和集團之間形成協同，如何把握關鍵戰略環節。通過對下屬企業發展關鍵環節卡位，將子公司發展納入集團總體發展之中，這也是需要在“十四五”規劃中考慮的。

 

• 兄弟單位協同卡位

 

在與兄弟單位協同發展過程中，要能夠形成錯位發展、協同發展。明確在兄弟單位協同的地位是主導地位還是配合地位，在產業鏈條占據核心環節還是輔助環節。如果占據核心環節，那其他兄弟單位資源會向你傾斜。

 

有效卡位之二：

 

在區域經濟發展中和企業所在產業鏈中如何卡位

 

• 區域經濟發展的關鍵領域

 

國企在制定十四五規劃時，應在區域經濟發展的關鍵領域布局，占據區域經濟發展的制高點。例如粵港澳大灣區的規劃是廣東省屬國有企業在做規劃時重點考慮的規劃，首先會盤點大灣區發展規劃涉及到所有的領域，分析規劃中哪些賽道還沒有被其他國有企業占領，還有哪些賽道發展前景很好，然后提前部署。通常很多國有企業沒有做這些分析，就會面臨和其他企業業務沖突或者進入紅海領域的問題。

 

• 產業鏈的核心環節

 

未來企業發展是產業鏈之間的競爭，要思考在產業鏈中是否占據重要的環節。例如在電子信息產業鏈中，芯片無疑是一個核心的環節。基于自身資源和能力，通過規劃逐步占據產業鏈的卡脖子環節，從而使得企業擁有更多的行業話語權和發展空間。

 

有效卡位之三：

 

在內部管理中如何卡位

 

• 創新機制

 

過去傳統的國有企業發展是依靠生產要素的疊加，比如土地、資金等資源。但目前這種發展模式比較落后了。例如我們之前服務過的一家國有企業，政府給了它很多地，在土地開發過程獲得了很大發展，隨著土地開發完后，面臨著依托資源發展的瓶頸。未來企業發展從依托生產元素疊加轉變為依托價值創造，要依靠創新機制。創新機制未來國有企業發展的核心點，要把創新機制的打造作為重點，才能真正實現高質量發展。

 

• 賦能組織

 

目前企業環境不確定性因素很多，市場變化太快，傳統的科層制結構很難適應了。那么，未來的組織如何快速反應呢？必須要打造“前-中-后臺”賦能型組織結構，例如韓都衣舍、小米、騰訊等企業。這類賦能性組織具有很強的敏捷性，能夠快速應對市場的變化。

 

• 激勵機制

 

國有企業的資源優于民營企業，且人員素質高，為什么很多國有企業發展比不過民營企業呢？其中很重要的原因是人員激勵機制欠缺，國企員工原生內驅力沒有被激發。只有把激勵機制建立好后，人的能動性調動起來，才能把戰略性任務和資源盤活。未來國企的激勵機制，不僅是中短期，還要建立中長期激勵。現有的改革政策是鼓勵國企大膽地進行激勵創新和改革，做好激勵機制創新是國企十四五規劃落地的關鍵點。