中國企業(yè)的十四五戰(zhàn)略規(guī)劃，應在寬視野、高站位、大格局的高度進行構思，定義自身的高質量發(fā)展。

從做大做強到做好做遠，重塑企業(yè)發(fā)展目標。

面對不斷變化的經濟、政策、技術和國際環(huán)境，中國企業(yè)首先應站在全球的視角和舞臺審視自身的競爭力和影響力；更需進一步打破企業(yè)的藩籬，從推動環(huán)境、社會可持續(xù)發(fā)展的維度重新定義企業(yè)的意義和目標，實現(xiàn)基業(yè)長青。這主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，從整體規(guī)模到細分冠軍。在關注整體規(guī)模發(fā)展的同時，更注重在特定產業(yè)或行業(yè)內資源配置及價值鏈中的主導地位，通過掌握關鍵產業(yè)環(huán)節(jié)、關鍵技術、關鍵領域或規(guī)?；袌龇蓊~來獲取行業(yè)發(fā)展的話語權和影響力。

其次，從短期績效到長期價值。更注重企業(yè)的整體價值創(chuàng)造能力，尤其是價值創(chuàng)造的核心杠桿，在效益和效率指標等方面達到世界一流水平；打造支持核心競爭力循環(huán)提升的內部體制機制，更加關注企業(yè)的組織健康度。

再次，從股東價值到社會責任。踐行科學發(fā)展理念，履行社會責任，在商業(yè)環(huán)境中推動環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展與社會的和諧進步，定義和塑造行業(yè)發(fā)展的新標準。

從三個方面轉變戰(zhàn)略發(fā)展和制定的路徑，釋放發(fā)展的新動能。

首先，轉變戰(zhàn)略思維的路徑。研究表明，積極主動調整業(yè)務組合與重新分配資源能夠使每年的股東回報率提高4%。企業(yè)需要轉變已有的賽馬思維，積極審視業(yè)務組合的價值能力和發(fā)展?jié)摿Γ麛嗤顺鲇圆畹姆呛诵漠a業(yè)，為在核心市場的進一步發(fā)展備足余糧。

其次，轉變戰(zhàn)略發(fā)展的路徑。面對增長模式和價值構建的變化，企業(yè)也需要加快轉變、建立戰(zhàn)略發(fā)展的新動能，以新的生產要素推動下一階段的發(fā)展，如加強科技創(chuàng)新投入，以新技術推動產業(yè)轉型；同時積極權衡國內國際兩個市場，通過企業(yè)的國際化擴張找到新空間。

再次，轉變戰(zhàn)略制定的路徑。傳統(tǒng)的相對線性的戰(zhàn)略規(guī)劃流程已經不能完全適應未來的變局，企業(yè)需要建立在高度不確定性下進行戰(zhàn)略決策的模式和能力，即建立在對未來高顆粒度的市場洞見基礎上的戰(zhàn)略靈活度。

打造三大能力,構建面向未來的核心競爭力。

在大變局的挑戰(zhàn)和機遇之下，企業(yè)需要著力打造面向未來的組合能力。持續(xù)通過精益管理將現(xiàn)金流造血能力置于首位，確保自身發(fā)展所需的資本；與此同時，并購整合能力和科技創(chuàng)新能力等也是面向未來組合能力的有機組成部分，需要企業(yè)進行全方位的建設。

首先，精益管理的能力。以極限思維的理念和數字賦能的手段提升造血能力，夯實發(fā)展基礎?，F(xiàn)金為王是企業(yè)建立抵御內外經濟周期波動與風險、掌握穿越牛熊的發(fā)展韌性與恢復能力的核心。很多企業(yè)在過去都積極推進精益運營，面對未來，應進一步做好三個方面的工作。

一是以極限思維的理念，打破傳統(tǒng)的從下至上逐步改進的方法，而應從上至下突破思考邊界，追求極致。

二是系統(tǒng)推進，打破原有的條線壁壘，從運營到市場、從業(yè)務到管理推動全方位提升。

三是數字賦能，充分利用大數據、人工智能等技術，圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造的核心環(huán)節(jié)實現(xiàn)精益智能，從管理數字化向數字化管理轉型。

其次，并購整合的能力。以全球化、平臺化、一體化的模式加快發(fā)展速度。研究表明，兼并收購對企業(yè)增長的貢獻度達到30%以上；而面對未來增長放緩、專業(yè)化分工加速的格局，并購或外延式發(fā)展必將扮演更為重要的角色。然而，大多數中國企業(yè)在兼并收購中并不能全面實現(xiàn)外延發(fā)展的原有目標，企業(yè)在推進兼并重組和外部合作中應從三個方面著手加快實現(xiàn)。

一是平衡內外市場，在繼續(xù)深挖國內市場機會的同時，有選擇地放眼全球市場，積極參與到全球的行業(yè)整合與資源配置中，快速實現(xiàn)全球份額的提升，增加行業(yè)影響力。

二是聚焦業(yè)務整合，實現(xiàn)從前到后的轉變，從關注并購前的戰(zhàn)略價值判斷到更加關注并購后的協(xié)同價值捕捉，充分規(guī)劃和把握并購后一百天的整合，通過嚴格的執(zhí)行實現(xiàn)協(xié)同效益的最大化。

三是關注人才融合，在把握協(xié)同價值的同時，更加關注文化、人員、能力的整合，確保影響企業(yè)發(fā)展最關鍵2%的人才的保留和發(fā)展。

再次，科技創(chuàng)新的能力。從滿足需求到創(chuàng)造需求，占據發(fā)展的高地。創(chuàng)新是未來致勝的核心能力之一，企業(yè)需要在追求產品、模式、技術等創(chuàng)新的同時，更注重創(chuàng)新文化的建設。企業(yè)需要堅持價值和文化雙輪驅動。

一是價值驅動，圍繞客戶價值創(chuàng)造進行流程、制度、技術、產品等多個方面的創(chuàng)新，杜絕盲目，充分強調創(chuàng)新與價值創(chuàng)造和利潤增長的必然關系。

二是文化驅動，建立企業(yè)內部的創(chuàng)新激勵與容錯糾錯機制。隨著關鍵技術攻堅與傳統(tǒng)技術革新的深化發(fā)展，只許成功不許失敗的邏輯會阻礙自主創(chuàng)新的發(fā)展，降低企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的活力，容許創(chuàng)新過程中的探索性失誤，鼓勵人才創(chuàng)造性地開展工作，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動能。

推動混改放權，建立敏捷組織。

為了支持企業(yè)持續(xù)變革，中國企業(yè)必須根據戰(zhàn)略與業(yè)務需要進行組織優(yōu)化與改造，提升組織的反應速度，依托市場化管理機制激活組織活力。具體來講，組織機制的變革，就是使組織更多元、更有序、更敏捷、更專業(yè)。

首先，更多元。混合所有制改革是實現(xiàn)戰(zhàn)略升級、激發(fā)企業(yè)活力的重要舉措，改是目的，混是手段。企業(yè)需要從戰(zhàn)略的初心出發(fā)，找準戰(zhàn)略合作者，明確自身和伙伴的價值主張，利用混改機會借外力推動機制體制的市場化轉型，做實董事會運行機制，配套以管理層和員工持股，將企業(yè)長期戰(zhàn)略和勞動者長期利益綁定。

其次，更有序。企業(yè)長期有序運作的關鍵在于建立系統(tǒng)化的管控模式，使內部權責更清晰，決策更有序，管理更精準。對于中國的集團企業(yè)而言，要更精準地定位總部的核心管理內容及程度，并通過完善四會一層的組織架構與董事會的人員構成，確保董事會發(fā)揮關鍵決策作用，而管理層被充分授權。

再次，更敏捷。打破層級森嚴的傳統(tǒng)組織邊界，推動企業(yè)敏捷轉型。要以客戶為中心，以扁平化的組織結構推動企業(yè)數字化戰(zhàn)略的落實，在此過程中，企業(yè)高管需從響應型思維轉向創(chuàng)造型思維，賦能敏捷團隊，引領企業(yè)轉向數字化、智能化、生態(tài)化、個性化，在持續(xù)創(chuàng)新中創(chuàng)造更大價值。

第四，更專業(yè)。圍繞人才的選用育留退，建立戰(zhàn)略導向的人才規(guī)劃與盤點機制，推行市場化用人制度，匹配市場化用人機制和薪酬機制，從而建立面向未來的專業(yè)化、市場化人才資源體系，吸引和保留優(yōu)秀人才。

中國企業(yè)未來十年里要走的路注定與世界經濟的發(fā)展趨勢和中華民族的偉大復興共同脈動。站在百年變局的十字路口，中國企業(yè)應當有信心、有擔當、有方法，通過高質量發(fā)展夯實核心競爭力，通過建設世界一流企業(yè)擴大全球影響力，把握市場機遇，在變革中砥礪前行。